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   行業(yè)內(nèi)**具成長企業(yè)的創(chuàng)品牌故事

中國重卡的世界之旅 

記者在安徽華菱汽車集團(tuán)采訪，巧遇國家科技部調(diào)研組來此調(diào)研，隨行的還有北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)研究汽車的專家、學(xué)者和其他媒體的同行。他們調(diào)研的主題是：總結(jié)中國汽車企業(yè)合資、合作的規(guī)律性經(jīng)驗(yàn)，為國家制定鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的扶持政策，提供借鑒。

夜巳經(jīng)很深了，大家沒有一點(diǎn)倦意——似乎都被華菱汽車集團(tuán)有限公司董事長劉漢如抑揚(yáng)頓挫而又慷慨激昂的話語感動(dòng)著。當(dāng)我們走進(jìn)8萬平方米的現(xiàn)代化車間時(shí)，劉漢如向我們講起華菱發(fā)展的艱辛，講起了華菱為擁有中國重卡的自主品牌，振興民族汽車工業(yè)，為了華菱汽車走向世界所走過的艱難曲折之路。

發(fā)展思路：非如此不可

單純的引進(jìn)是短期行為，不能提高開發(fā)能力。而且還要為此付出代價(jià)。這種引場萬瓦還成的結(jié)果是拍人到兩個(gè)“幢四”中，一個(gè)是引講——愈后．更引講——直落后；另一個(gè)是引進(jìn)——依賴——沒能力，再引進(jìn)——再依賴——越來越?jīng)]能力。實(shí)踐證明，華菱十分清醒地走出了這兩個(gè)“怪圈”。

安徽華菱汽車集團(tuán)有限公司1970年建廠時(shí)僅靠生產(chǎn)小型建筑機(jī)械維持生計(jì)。1994年初，劉漢如走馬上任。在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)“以科技為先導(dǎo)；以市場為中心”，從規(guī)章制度的改革人手，積極探索內(nèi)部管理，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，適應(yīng)市場變化，滿足用戶需求，使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)勃勃生機(jī)。經(jīng)過三年的艱苦積累，企業(yè)的管理水平和員工的整體素質(zhì)等有了顯著提高，深化改革，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的條件日漸成熟。

1997年盛夏的一天傍晚，記者與劉漢如盤腿坐在工廠的花園旁邊，仰望著滿天星辰，他十分興奮地描繪著企業(yè)的宏偉藍(lán)圖。在馬鞍山市委、市政府的大力支持下，華菱開地方之先河，實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度改革，成立了由五家企業(yè)參加的股份公司，這為企業(yè)的上市打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

現(xiàn)本的華多縣李渤省十大制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)之一。擁有安徽星馬汽車股份有限公司、安徽華菱重型汽車有限公司、湖南星馬重型汽車有限公司三家控股子公司。華菱重型汽車有限公司具有年產(chǎn)20000臺重型卡車生產(chǎn)能力。星馬汽車股份有限公司，是國內(nèi)**大的專用汽車生產(chǎn)基地之一，證券市場A級上市公司，產(chǎn)品多達(dá)十幾個(gè)系列一百多個(gè)品種，其中散裝水泥車和混凝土攪拌車、混凝土泵車是享譽(yù)市場的知名品牌，長期占據(jù)全國市場的龍頭地位。湖南星馬重型汽車有限公司，通過技術(shù)改造和品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化，形成了年產(chǎn)5000臺重型汽車底盤及重型專用車

的生產(chǎn)能力。

走進(jìn)8萬平方米的華菱重型汽車有限公司，呈現(xiàn)在眼前的是國內(nèi)**流的重型卡車生產(chǎn)線。據(jù)夏宏副總工程師介紹，整個(gè)生產(chǎn)線采用的是先進(jìn)的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息化管理，其沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝和汽車試驗(yàn)、檢測關(guān)鍵設(shè)備均由日、德、法、澳等國進(jìn)口。引進(jìn)日本三菱技術(shù)平臺開發(fā)制造的自主品牌的華菱重型卡車，在吸收日本三菱先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，針對中國的實(shí)際使用情況，進(jìn)行了多方位技術(shù)創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。產(chǎn)品性能穩(wěn)定，質(zhì)量可靠。整車經(jīng)過汽車試驗(yàn)場3萬公里可靠性試驗(yàn)。排放符合歐洲2號環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，整車產(chǎn)品達(dá)到國外同類汽車產(chǎn)品先進(jìn)水平。具有自主品牌的華菱重型卡車產(chǎn)品，巳形成兩大技術(shù)平臺寬系列產(chǎn)品格局。

中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長張小虞在華菱調(diào)研后認(rèn)為，發(fā)展中國家的汽車工業(yè)走的是兩條道路：一條是韓國道路，通自立自主開發(fā)，發(fā)展民族工業(yè)，成為跨國公司的競爭對手；一條以拉美國家巴西模式為代表，走合資道路成為CKD組裝工廠，淪為跨國公司的附庸。自前我國走的基本是第二條道路。問題的嚴(yán)重性在于：我國一些汽車企業(yè)總以為我們搞不了自主開發(fā)，干是與外商合資的汽車企業(yè)愈來愈多，世界上著名的跨國公司，幾乎都到中國來合資了。而華菱則堅(jiān)持自主開發(fā)的楊已，掌握知識產(chǎn)權(quán)，掌握企業(yè)的控制權(quán)。不搞自主開發(fā)，即便合資的外方?jīng)]有控股，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)也掌握在外方手上；中方無法消化和提高引進(jìn)的技術(shù)，也就永遠(yuǎn)不能取得國際竟?fàn)幜ΑＥc我國許多產(chǎn)業(yè)由依靠合資，轉(zhuǎn)向自主開發(fā)相反，汽車工業(yè)轎車企業(yè)原來沒有合資的企業(yè)，都陸續(xù)轉(zhuǎn)為合資，目前合資的比例大體占90％。合資雖帶來某些好處，但負(fù)面效應(yīng)很大。目前，國內(nèi)重型卡車企業(yè)大有重復(fù)轎車發(fā)展之路的趨勢。就是通過合資引進(jìn)技術(shù)，而事實(shí)上是只引進(jìn)，不消化，也沒有消化的錢。產(chǎn)品幾乎全是國外的品牌、國外的設(shè)計(jì)。據(jù)了解，合資企業(yè)中方人員沒有機(jī)會(huì)參與開發(fā)，水平當(dāng)然也就提不高，一味用國外的品牌，好銷卻不一定長遠(yuǎn)。2004年銷售量已是見證。單純的引進(jìn)是短期行為，不能提高開發(fā)能力，而且還要為此付出代價(jià)。這種引進(jìn)方式造成的結(jié)果是掉人到兩個(gè)“怪圈”中，一個(gè)是引進(jìn)——落后，再引進(jìn)——再落后；另一個(gè)是引進(jìn)——依賴——沒能力，再引進(jìn)——再依賴——越來越?jīng)]能力。實(shí)踐證明，華菱十分清醒地走出了這兩個(gè)“怪圈”。

技術(shù)積累：為將來拓疆

技術(shù)進(jìn)步有個(gè)積尿的過程．但對合資公司而育所有的技術(shù)都是拿來主義，根本談不上積累創(chuàng)新和發(fā)展。我國巨型汽車的  技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量與因外相比，存在著很大的差距，中高端產(chǎn)品幾乎為國外產(chǎn)品所壟斷。發(fā)展中不端五型汽車產(chǎn)品成為振興具有自主品牌汽車的一條必由之路。這條路，也正是華美正在行進(jìn)之路。

汽車制造是人才密集、技術(shù)密集、資金密集型產(chǎn)業(yè)。扎扎實(shí)實(shí)地做好人才隊(duì)伍建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理，成為華菱創(chuàng)新自主品牌的關(guān)鍵。在技術(shù)引進(jìn)上，華菱與日本三菱汽車公司簽訂長達(dá)10年的技術(shù)協(xié)議，但不照搬圖紙，而是在三菱技術(shù)的基礎(chǔ)上，一方面結(jié)合中國重卡使用情況（如道路情況、物流業(yè)情況）進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新；一方面派出高端汽車人才赴歐美考察，開展比較分析、吸收各方長處，開發(fā)自主的華菱產(chǎn)品。現(xiàn)在生產(chǎn)的華菱重卡，在車身上進(jìn)行多項(xiàng)改進(jìn)創(chuàng)新，使之更具自主技術(shù)特色和人性化，車架結(jié)構(gòu)采用大梁上翼而無鉚釘和變截面大梁等多方面的技術(shù)和工藝創(chuàng)新，強(qiáng)度大大提高，使之更適合中國、東南亞和歐美道路的使用。并按照中國（道路交通安全法）的規(guī)定，配置“車輛行駛記錄儀”（即黑匣子）。

技術(shù)進(jìn)步有個(gè)積累的過程，但在合資公司就不具有這個(gè)條件了。對合資公司而言所有的技術(shù)都是拿來主義，根本談不上積累創(chuàng)新和發(fā)展。在企業(yè)的科學(xué)管理上，華菱與國內(nèi)著名高校清華大學(xué)、合肥工業(yè)大學(xué)、吉林大學(xué)開展產(chǎn)學(xué)研合作，解決技術(shù)難題，研究開發(fā)新產(chǎn)品，不斷提升管理水平，改粗放管理為現(xiàn)代的集約化、數(shù)學(xué)化管理。

華菱牌重卡駕駛室、車架總成，都具有自主知識產(chǎn)權(quán)，駕駛室獲得國家專利，動(dòng)力總成采取進(jìn)口和國內(nèi)采購兩個(gè)渠道，大部分零部件由國內(nèi)配套，由于品牌權(quán)在手中，整個(gè)發(fā)展權(quán)自己掌握，不受制于任何人。這就達(dá)到自主品牌效益的**大化，國際競爭力會(huì)不斷增強(qiáng)。

北京大學(xué)教授路風(fēng)評價(jià)華菱時(shí)說，打造自主品牌是個(gè)持續(xù)的過程，華菱“不求**大，但求**好，求得長遠(yuǎn)發(fā)展”。國內(nèi)有些企業(yè)條件比華菱好得多，華菱算不上大，但有自己的特色和優(yōu)勢，重要的是具備極強(qiáng)的“后發(fā)優(yōu)勢”。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國完全有可能成為卡車世界工廠。據(jù)調(diào)查顯示，目前，國外載貨車中，專用車所占的比重要大大高于圍內(nèi)比例，國內(nèi)載貨車中型車還占較大的比重。隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步，高速公路建設(shè)及基本建設(shè)投資增加、城鎮(zhèn)化開發(fā)加快、西部大開發(fā)和老工業(yè)基地振興身，國內(nèi)對專用車的需求必定會(huì)迅猛增長，專用車占汽車產(chǎn)量的比重會(huì)越來越大。畢業(yè)于合肥工業(yè)大學(xué)的劉漢如集技術(shù)、設(shè)計(jì)、銷售、公關(guān)和科研于一身。他對中外汽車行業(yè)的研究成果可與業(yè)內(nèi)的專家、學(xué)者相比肩，且常常語出驚人。他認(rèn)為，如果國內(nèi)汽車企業(yè)都被外國人控制，民族汽車工業(yè)將永遠(yuǎn)上不去。而發(fā)展自主品牌即使是引人技術(shù)，對國內(nèi)零部件及電子、化工材料等行業(yè)也是個(gè)帶動(dòng)，有了自主品牌，整個(gè)汽車工業(yè)才有發(fā)展的基礎(chǔ)，才能走向海外市場，才有競爭優(yōu)勢。我國專用汽車雖然已初具規(guī)模，但存在著十分嚴(yán)重的問題。首先是汽車底盤的問題。國  內(nèi)汽車底盤生產(chǎn)廠家不能提供技術(shù)含量高，個(gè)性化的專用車底盤。除了部分起重汽車為專用底盤外，大多數(shù)專用車使用載貨車底盤改裝，致使一些車型的載荷質(zhì)量小，車輛適應(yīng)性、經(jīng)濟(jì)性欠佳，平順性差，對專用車的發(fā)展形成很大制約。其次就是技術(shù)問題，一些技術(shù)含量較高的產(chǎn)品及關(guān)鍵零部件仍需進(jìn)口?；炷帘密囍胁糠株P(guān)鍵件；混凝土攪拌車中部分關(guān)鍵件；整體上國外專用車所配動(dòng)力要高于國產(chǎn)車型，駕駛室的舒適性也普遍比國產(chǎn)車型好。華菱集團(tuán)為此做了不少努力，曾經(jīng)委托國內(nèi)某著名汽車集團(tuán)解決重型專用車車底盤問題，但效果很不理想，**終不得不花費(fèi)大家外匯從國外進(jìn)口大量重型專用汽車底盤。這給華菱集團(tuán)很大的刺激。作為國內(nèi)**大的專用車生產(chǎn)企業(yè)長期采用外國的重型汽車底盤，從自身的發(fā)展來說，會(huì)增加成本，受制于人，增加公司運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)長期依賴進(jìn)口造成外匯流失，會(huì)給專用車及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)帶來相當(dāng)大的不利影響。

中國工程院院士、吉林大學(xué)汽車工程學(xué)院院長郭ZL輝多次考察華菱，對華菱堅(jiān)持走自主創(chuàng)新之路有獨(dú)到見解。他認(rèn)為，卡車向重型化、高端化方向發(fā)展已經(jīng)成為必然趨勢。我國重型汽車在產(chǎn)、銷兩方面，以及在大噸仕、大功率上都做出了不少努力。但不可忽視的是我國重型汽車的技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量與國外相比，存在著很大的等距，巾高端產(chǎn)品幾乎為同外產(chǎn)品成壟斷。發(fā)展中高端重型汽車產(chǎn)品成為振興具有自主品牌汽車的一條必由之路。這條路，也正是華菱正在行進(jìn)之路。

企業(yè)文化：把心氣鉚足

    華菱高營層對員工的人文關(guān)懷增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，華菱在學(xué)習(xí)時(shí)又做到了繼承和發(fā)揚(yáng)。華菱有一本企業(yè)文化的專著，被員工稱之為“華菱經(jīng)典”。而劉漢如則認(rèn)為；這是對企業(yè)幾十年來特別是近幾年堅(jiān)定走自主創(chuàng)新道路的概括與總結(jié)。

重型汽車產(chǎn)業(yè)不僅是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，也是重要的戰(zhàn)略戰(zhàn)備資源，在國防裝備中許多運(yùn)載工具、武器裝備、后勤保障服務(wù)、醫(yī)療救護(hù)應(yīng)用的都是由重型汽車改裝而來，重型汽車工業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品技術(shù)的提升同軍隊(duì)裝備現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展是密不可分的。重型汽車工業(yè)同外資合作，引進(jìn)外方技術(shù)、生產(chǎn)國外品牌的產(chǎn)品，不僅喪失了自主品牌，同時(shí)也使這一重要的戰(zhàn)略裝備資源的控制權(quán)和發(fā)展權(quán)落人外方手中，經(jīng)過若干年的演變，在整車產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)和核心零部件開發(fā)技術(shù)，關(guān)鍵零部件制造技術(shù)上對外方的依賴程度愈來愈強(qiáng)，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，對我國的國防建設(shè)、軍事裝備的現(xiàn)代化持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了致命的威脅。華菱集團(tuán)所屬星馬汽車股份有限公司是國家經(jīng)濟(jì)動(dòng)員辦公室批準(zhǔn)的鋼O車輛改裝動(dòng)員中心，肩負(fù)著國防突備現(xiàn)代化建設(shè)和發(fā)展的重任。

華菱集團(tuán)三年鍛造自主品牌的實(shí)踐，堅(jiān)持把推動(dòng)自主創(chuàng)新擺在全部科技攻關(guān)的突出位置，充分發(fā)揮科技人才在自主創(chuàng)新構(gòu)關(guān)鍵作用，堅(jiān)定不移地走向引進(jìn)技術(shù)和自主創(chuàng)新相結(jié)合的發(fā)展之路，使企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)品自主創(chuàng)新能力不斷加強(qiáng)，成為企業(yè)加速發(fā)展的永續(xù)動(dòng)力。

華菱集團(tuán)通過搞專用車，具備了較強(qiáng)的自主開發(fā)能力，培養(yǎng)造就了一批人才。從1998年開始實(shí)施企業(yè)中級以上管理、技術(shù)開發(fā)等人員的競聘上崗，崗位、收人掛鉤聯(lián)動(dòng)，對突出人才給予期股、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)其積極性，形成了人力資源激勵(lì)的長效機(jī)制。在人才隊(duì)伍建設(shè)上華菱建立了一整套有利于科技人才發(fā)展的競爭機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，實(shí)施事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的戰(zhàn)略，努力把科技創(chuàng)新的源頭引向生產(chǎn)第一線。一是引進(jìn)一批國內(nèi)高端汽車技術(shù)研發(fā)人才產(chǎn)品研發(fā)人才和工藝人才，除給予合理的物質(zhì)待遇外，還全方位解決后顧之憂。二是企業(yè)培養(yǎng)。目前集團(tuán)尤其是華菱重卡的員工隊(duì)伍，機(jī)械。汽車、計(jì)算機(jī)專業(yè)本科生是主流，一方面給他們壓擔(dān)子，推上主要的技術(shù)和工藝崗位；另一方面搭舞臺給機(jī)會(huì)，派他們?nèi)W美考察學(xué)習(xí)，到日本三菱汽車公司進(jìn)行中長期研修，實(shí)地學(xué)習(xí)，感受先進(jìn)的管理和企業(yè)文化；與合肥工業(yè)大學(xué)合作、辦汽車、機(jī)械制造研究生班，請外國專家授課。對年輕的生產(chǎn)員工，讓本企業(yè)技術(shù)標(biāo)兵能手傳幫帶，開展技術(shù)練兵、比武，形成濃重的學(xué)技術(shù)，精益求精，增長才干、爭當(dāng)**流的氛圍。華菱現(xiàn)任副職、關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)和一線科技人員80％來自全國各地。

美國政治學(xué)者亨廷頓說過，國家之間的對立和競爭，歸根到底是文化的對立和競爭。國家如此，企業(yè)亦然。在華菱，建設(shè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)已經(jīng)不是一句時(shí)髦的口號。引進(jìn)消化國外的先進(jìn)技術(shù)，實(shí)施自主開發(fā)戰(zhàn)略，樹造自主品牌工程浩大；吸收外方的管理經(jīng)驗(yàn)，以科學(xué)的手段管理企業(yè)亦非一日之功。華菱高管層對員工的人文關(guān)懷增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，華菱在學(xué)習(xí)時(shí)又做到了繼承和發(fā)揚(yáng)。華菱有一本企業(yè)文化的專著，被員工稱之為“華菱經(jīng)典”。而劉漢如則認(rèn)為，這是對企業(yè)幾十年來特別是近幾年堅(jiān)定走自主創(chuàng)新道路的概括與總結(jié)。記者隨即抽出幾條，劉漢如作了如下精辟的詮釋。

一、“賽馬論”與發(fā)展觀。在華菱，激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策末位者，人盡其才、其力，巳成為一種風(fēng)尚。劉漢如認(rèn)為，人人是人才，竟?fàn)幊鋈瞬?，機(jī)制育人才；人才是第一資源，盤活資產(chǎn)，首先要盤活人，把全員的智慧開發(fā)出來，企業(yè)就有了永續(xù)的動(dòng)力；進(jìn)廠看文憑，工作看水平，崗位是舞臺，實(shí)績論英雄；企業(yè)發(fā)展的加速度與企業(yè)發(fā)展之和與阻力之和的差值成正比；企業(yè)做到一定規(guī)模之后，一定要做行業(yè)第**，**關(guān)鍵是你自  己有沒有一個(gè)過硬的經(jīng)營模式和常變常新的觀念以及厚重的企業(yè)文化做支撐。

二、“帆船鏈”與品牌觀。華菱是1997年在全國同行業(yè)中率先通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證的。對干管理，劉漢如認(rèn)為，知道不難，想到不難，做到、做好就難，管理的本質(zhì)不在于知而在于行。劉漢如認(rèn)為，企業(yè)如同逆水行舟，由于自身的惰性和外部的壓力，隨時(shí)可能隨波逐流。為了前進(jìn)首先需要一個(gè)制動(dòng)力，這就是基礎(chǔ)管理，只有扎實(shí)的基礎(chǔ)管理才能阻止船的后退，為了使船全速前進(jìn)更要有一個(gè)前進(jìn)動(dòng)力，這就是企業(yè)創(chuàng)新。同時(shí)，在企業(yè)這條大船上，品牌是帆。船大了，能否走得動(dòng)，開得快，要靠帆。沒有品牌作帆，大船的速度和方向勢必要受到影響。而一個(gè)沒有品牌的企業(yè)，只能是其他企業(yè)的加工車間。品牌不是檢測出來的，也不是靠政府部；司評出來的。品牌只能產(chǎn)生于市場。品牌延伸能否成功，關(guān)鍵是人的精神和企業(yè)文化的延伸能否成功。品牌只代表今天，不代表明天。品牌要靠天天盯住市場，奮力打造，要靠客戶用貨市的形式來投票表決。

三、“登山法”與產(chǎn)品觀。今天的華菱，在中國重卡市場做大了，做強(qiáng)了，但始終沒有變的是一貫注重尊重客戶，服務(wù)客戶，充分滿足客戶個(gè)性化的需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華菱專門設(shè)立了“親情服務(wù)熱線”，配備了“親情服務(wù)車”，無論何時(shí)何地，力求以**快的速度，為客戶提供**滿意的服務(wù)，做到產(chǎn)品銷到哪里，親情服務(wù)就跟到那里。劉漢如認(rèn)為，客戶永遠(yuǎn)是對的，絕不對市場說不。這就像登山一樣，只要比競爭對手多上一個(gè)臺階，略高一籌，就能時(shí)時(shí)處在競爭對手之上。

                                                                     （ 選自《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》）