轉變發(fā)展方式 做強國機農裝（采訪稿）

　　中國機械工業(yè)集團有限公司(以下簡稱國機集團)農裝業(yè)務擁有國內**全的產品線——拖拉機、收割機、插秧機、牧草機械和農具，**完整的產業(yè)鏈——研發(fā)、生產制造、銷售和服務，**齊全的配套體系——發(fā)動機、變速箱、底盤和前后橋，但由于分散發(fā)展使這些優(yōu)勢難以充分發(fā)揮，在眾多的農機產品里，只有東方紅大功率拖拉機在細分市場具有明顯的領先優(yōu)勢。對此，國機集團副總裁劉大功表示：“只有通過加快轉變發(fā)展方式，才能將國機的農裝業(yè)務做大作強。”

劉大功（前排左一）在國機集團下屬企業(yè)調研    孫玉峰/供圖

　　加快轉變發(fā)展方式

　　據劉大功副總裁介紹，國機集團旗下的農機企業(yè)在“十五”和“十一五”期間，都是沿用自我積累、滾動發(fā)展的傳統(tǒng)模式。源于農機行業(yè)自身特點，農裝業(yè)務自我積累和發(fā)展的能力都相對較弱。進入國機集團之后，如果依然不能發(fā)揮集團協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢，就會造成對集團資源的過度依賴，影響長遠發(fā)展。

　　劉大功副總裁認為，從國機農裝業(yè)務現有存量資源配置情況看，資源短缺和資源閑置現象同時并存。他舉例說，中國農機院是從科研院所產業(yè)化的方向走過來的，原有的制造能力相對較弱，產能不足，如果要實現產業(yè)化，就要進行大量固定資產投資，才能提高裝備制造能力，但這需要大量的資金投入。而中國一拖生產能力、裝備制造能力比較強，加上“十五”和“十一五”期間的滾動投入，產能又有富余。從發(fā)展所需要的資金來看，中國一拖有上市公司這一融資平臺，同時，進入集團后，國機又注入大量資金，資金相對比較寬裕。

　　“盡管不同板塊的資源有短缺和富余，但是因為沒有在同一個平臺上，財務不能協(xié)同，因此無法實現資源和資金的合理配置。”劉大功認為，“只有通過加快轉變方式，推進資源布局向核心業(yè)務聚焦，支持優(yōu)勢業(yè)務和具有市場前景業(yè)務的發(fā)展，加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)，加大企業(yè)內部資源整合力度，優(yōu)化業(yè)務結構和組織結構，才能做大做強農裝業(yè)務。”

　　整合強化終端競爭力

　　在國機集團現有的裝備制造業(yè)務中，農業(yè)裝備銷售產值的比重超過50%。突破農業(yè)裝備發(fā)展瓶頸，對促進國機集團裝備制造業(yè)務發(fā)展有著重要意義。

　　劉大功副總裁強調，國機農裝業(yè)務的終端競爭力應當優(yōu)先予以解決。目前，國機內部拖拉機、收獲機、農機具等主要產品制造和產品營銷分屬不同業(yè)務主體，無法對產品組合、產品價格、渠道建設、促銷活動進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，造成產品組合單一、渠道重復建設、營銷費用加大、經銷商忠誠度降低等諸多問題，嚴重影響了終端競爭力的提升。

　　要整合強化終端競爭力，實行統(tǒng)一的營銷主體的模式是一個現實選擇。劉大功認為，“這可以有效整合產品、價格、渠道、促銷等營銷要素。”

　　同時，劉大功表示，農裝業(yè)務還要實施專業(yè)化管理，按照產業(yè)的關聯度，將業(yè)務群調整為幾大板塊，讓各個板塊根據自己的發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，明確定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成各自的行業(yè)領導地位，占領各自細分市場的制高點。通過資源再分配，再加以符合市場導向的業(yè)務流程和組織架構，提升農裝業(yè)務整體的競爭力。

　　據了解，為充分發(fā)揮集團農裝業(yè)務總體優(yōu)勢，3月31日，國機集團第**家農裝品牌店——山西運城店盛大開業(yè)；7月19日，國機集團農裝品牌長春店隆重開業(yè)。國機集團通過探索國機農裝品牌店的建設，采取“六位一體”的模式，涵蓋主機銷售、備件供應、客戶服務、信息反饋、客戶培訓、公共關系等全部銷售環(huán)節(jié)，建立完善的產品體系和高效的服務體系，這將助力國機集團旗下的“東方紅”“中收”“中農機”等優(yōu)勢品牌聯合發(fā)力，發(fā)揮整體規(guī)模優(yōu)勢，進一步促進集團農業(yè)裝備制造業(yè)務的發(fā)展。

　　加速產品結構調整

　　針對“十二五”國機集團結構調整，劉大功副總裁認為，首先，要做到現有業(yè)務結構的優(yōu)化升級?；诩瘓F的企業(yè)使命、發(fā)展定位、發(fā)展目標的要求，“十二五”或更長一段時間，現有業(yè)務結構優(yōu)化升級的目標，應該立足裝備制造業(yè)和現代制造服務業(yè)兩大核心領域，以機械裝備研發(fā)制造為基礎支撐，與工程承包、貿易服務形成相互協(xié)同、均衡發(fā)展、共同帶動集團發(fā)展的業(yè)務格局。

　　劉大功認為，“十二五”國機集團農機業(yè)務改造升級方向應該是適應現代農業(yè)規(guī)模化、精準化、設施化等發(fā)展要求，把加快開發(fā)多功能、智能化、經濟型高效農業(yè)裝備作為轉型升級方向，重點實現“耕、種、收”領域農業(yè)機械的產品技術、制造水平和價值鏈的轉型升級。

　　“正確選擇業(yè)務升級的可行路徑是重中之重。”劉大功說，“明確產業(yè)升級的方向是重要的，但更重要的是正確選擇產業(yè)升級的可行路徑，業(yè)務升級不是簡單從低端到高端的替代過程，而是以技術創(chuàng)新、結構創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等為內在驅動，沿著競爭力優(yōu)選路徑推進，同時還要充分立足國機集團現有業(yè)務優(yōu)勢和資源特點。”

　　經過深思熟慮，劉大功認為，國機集團農機業(yè)務升級的可行路徑為：耕作產品技術升級主要在大功率動力換擋和中小功率靜液壓傳動方面以及與之配套的大型、多功能復式作業(yè)機具方面尋求突破；收獲產品技術升級主要在多功能大型稻谷聯合收割機、玉米收獲機和多種經濟作物收獲機上尋求突破；種植和植保機械產品技術升級主要在滿足精量播種、節(jié)能環(huán)保、復式高效等方面尋求突破；制造技術升級主要是通過技術改造，應用緊密成型、柔性加工等先進制造技術，提高整機和關鍵零部件的質量水平；價值鏈升級重點是提高“微笑曲線”兩端的價值貢獻度，即提高滿足用戶特性化產品需求的開發(fā)能力和提高售前、售中和售后全過程的服務能力。

　　展望“十二五”，劉大功副總裁信心滿滿：“國機集團是世界500強企業(yè)，是我國機械工業(yè)領域內業(yè)務覆蓋面**廣、產業(yè)鏈環(huán)節(jié)**完善、研發(fā)能力**強的大型中央企業(yè)集團。農業(yè)裝備業(yè)務是國機集團重要的支柱產業(yè)，集團提出‘十二五’末實現農業(yè)裝備產業(yè)銷售收入突破500億元的目標，我們有理由期待國機農裝的明天會更加輝煌！”