6大措施助力拖拉機企業(yè)破解“囚徒困境”！

　　國產(chǎn)拖拉機行業(yè)由懵懂少年進入成熟期，但國內(nèi)特有的農(nóng)機生存環(huán)境，讓“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象長期存在 “該活的企業(yè)做不大，該死的企業(yè)死不了。”所有的企業(yè)都深陷“囚徒困境”，但大企業(yè)日子更加難過。

　　必須通過殘酷的市場化競爭，讓“該死的死掉”，才能破解“劣幣驅逐良幣”迷局，從而讓國產(chǎn)拖拉機產(chǎn)業(yè)走出“囚徒困境”！

　　一、國產(chǎn)拖拉機行業(yè)：全球**多的品牌，**典型的“劣幣驅逐良幣”特征

　　農(nóng)機購置補貼系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)拖拉機行業(yè)主機銷售規(guī)模**高時有350億，占農(nóng)機工業(yè)銷售總產(chǎn)值10%以上，是國內(nèi)農(nóng)機**大的細分行業(yè)。

　　國產(chǎn)拖拉機發(fā)展歷史也可謂久遠，1958年，被喻為“共和國長子”的中國第一拖拉機制造廠在洛陽破土動工，經(jīng)過 60年的大周期，國產(chǎn)拖拉機行業(yè)并沒有完成行業(yè)整合，相反卻比其它農(nóng)機品類更趨分散。

　　農(nóng)機購置補貼權威數(shù)據(jù)顯示，2019年進入農(nóng)機購置補貼系統(tǒng)的拖拉機生產(chǎn)企業(yè)有197家，而同期水稻聯(lián)合收獲機只有50家，小麥聯(lián)合收獲機29家，水稻插秧機72家，可見，其它幾個大品類也很分散，但是拖拉機的情況更突出。

　　競爭者不斷的增加，對行業(yè)的影響是行業(yè)集中度的不斷降低。

　　筆者有過統(tǒng)計，2015年，行業(yè)的一、二、三名的市場占有率分別為20%、17%、10%，而2019年是10%、9%、7%。

　　另一方面，行業(yè)集中度的降低的同時，拖拉機的整體需求量也減少，但競爭者的數(shù)量卻在增加。

　　一增一減之間的結果是行業(yè)內(nèi)單個企業(yè)平均的銷量在急劇減少，從下圖也可以看出來，2011年拖拉機行業(yè)企業(yè)平均銷量3000臺，肯定能實現(xiàn)規(guī)模效應，絕大多數(shù)企業(yè)在盈虧平衡點之上，但在2020年行業(yè)企業(yè)平均銷量減少到800臺，可以判斷出規(guī)模效應的中小企業(yè)虧損面會很大。

　　目前國內(nèi)拖拉機行業(yè)集中度的分散趨勢在延續(xù)，預計后期仍然會有新的競爭者加入，競爭具有極大的不確定性，。

　　那么近200家企業(yè)是合理還是不合理呢？

　　正常情況下，一個行業(yè)在經(jīng)過快速成長之后，進入穩(wěn)定期，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量會逐漸減少，集中度也地提高，**后會剩下少數(shù)企業(yè)，企業(yè)實力相當形成“恐怖平衡”，行業(yè)進入相對平穩(wěn)期，比如美國、歐洲諸國、日本和韓國，在經(jīng)過激烈的淘汰賽之后，這些國家的現(xiàn)在的拖拉機企業(yè)都是個位數(shù)，歐洲十幾個國家加起來也只有十幾個品牌。

　　197個品牌在行業(yè)內(nèi)的競爭，新進入者在技術、成本、渠道等不占優(yōu)勢的情況，必然會用低格競爭等惡性競爭手段，“劣幣驅逐良幣”在所難免。

　　二、凡是存在的都是合理的，拖拉機行業(yè)現(xiàn)狀短期難以改變

　　凡是合理的都是存在的，凡是存在的都是合理的。——黑格爾

　　國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)有發(fā)展階段和發(fā)展周期的特殊性，通過咨詢行業(yè)趨勢研究專家之后，筆者整理出了以下的必要原因。洞察這些因素，有利于我們深刻了解國內(nèi)拖拉機行業(yè)的發(fā)展階段和競爭特點。

　　1、需求基數(shù)大，空間足，凡是努力的企業(yè)都有立錐之地

　　企業(yè)都是經(jīng)營實體，天生有逐利性，幾百家企業(yè)前撲后繼的進入，根本原因是國內(nèi)拖拉機行業(yè)仍有利可圖。

　　從根本上講，國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)仍處于成長期。2019年國內(nèi)主糧作物關鍵環(huán)節(jié)農(nóng)機化綜合水平67%，屬于農(nóng)機化發(fā)展中級階段，后期至少還有30%的發(fā)展空間。

　　從2010年開始算起，國內(nèi)大中型拖拉機年需求量一直位于25萬臺級別，其中2013年達到37萬臺的**高記錄，就是在需求量大幅萎縮的2019年，也有25萬臺的需求量，如果考慮到近幾年大中型拖拉機的功率段絕對值一直在上延的因素看，25萬的銷量應該相當于2010年的30萬臺。

　　30萬臺的需求量在全球范圍內(nèi)都是**大的市場，所以吸引著國內(nèi)包括國外的大大小小的農(nóng)機企業(yè)蜂涌而入。

　　國內(nèi)的中小型農(nóng)機企業(yè)有卓越的成本控制能力，產(chǎn)品價格低，性價比優(yōu)勢非常明顯，對大企業(yè)造成了巨大的沖擊，籠絡了低收入用戶，所以說巨大的市場為有奮斗精神的小企業(yè)都找到了生存的土壤。

　　2、“千層餅”式的市場為不同品牌提供了豐富的生存空間

　　國內(nèi)農(nóng)機市場的需求層次非常豐富，用高、中、低遠遠不能說明其豐富性、層次性和復雜性，筆者提出了一個概念叫“千層餅”式的市場需求結構。

　　比如東北地區(qū)屬于拖拉機的高端市場，但在東北地區(qū)黑龍江、吉林、遼寧、內(nèi)蒙古四個省級市場的需求又存巨大的差異性。

　　如吉林省主流需求是中馬力拖拉機為，主銷馬力段比河南、山東等關內(nèi)市場還要小，但另一方面吉林部分區(qū)域和大型農(nóng)場對200馬力以上重型拖拉機一年需求量有500多臺。

　　所以整體上看國內(nèi)拖拉機市場可分為高、中、低三個需求檔次，但高端市場里又可分為高、中、低不同的需求層次，加起來就形成了“千層餅”式的需求結構。

　　“千層餅”式的需求結構充分說明了市場的復雜性，給提供標準化產(chǎn)品的大品牌的營銷工作增加了難度，提供標準化產(chǎn)品是大品牌的優(yōu)勢，但大品牌注定不能滿足所有的用戶需求，這為中小品牌提供了在細分市場和細分領域生存的空間。

　　3、跨國公司和國產(chǎn)大品牌有溢價能力，為小品牌提供了生存空間

　　跨國大品牌和國產(chǎn)大品牌的產(chǎn)品售價與行業(yè)平均售價之間的差距就是小品牌存在的空間。

　　長期以來，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)的價格體系和跨國公司的價格體系根本不在一個水平線上競爭，就像兩架飛機相差3000米時是不可能撞機，這為國產(chǎn)農(nóng)機國產(chǎn)化替代提供了空間條件，同時國產(chǎn)一線品牌比國產(chǎn)小品牌售價平均高出15%-35%，為也小品牌提供了替代空間條件。

　　比如進口250馬力拖拉機售價可高達150萬，國產(chǎn)同級別拖拉機**高50萬；又比如日本久保田進口的1304拖拉機售價35萬，國產(chǎn)同級別拖拉機平均價格12萬，這之間的100萬和23萬就是國產(chǎn)中小品牌的生存空間。

　　只要市場沒有完成整合，大品牌的溢價空間廣泛存在，國產(chǎn)中小拖拉機品牌就有生存的空間。

　　4、跨國公司沒有用全力、國產(chǎn)大公司不大

　　國內(nèi)拖拉機行業(yè)的整合和市場凈化取決于兩個條件。一是跨國大公司的對國內(nèi)市場的重視程度和投入的資源與精力，以及對國內(nèi)市場的適應程度，二是國產(chǎn)大公司大品牌競爭實力大小。

　　筆者認為約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田等世界500強和跨國大公司，其拖拉機業(yè)務在國內(nèi)市場上并沒有盡全力，或是戰(zhàn)略上重視，但在戰(zhàn)術上資源投入不足、行動遲緩或策略失當，目前看幾個跨國公司在國內(nèi)市場上的銷售規(guī)模與其實力和其在全球市場上整體銷售規(guī)模不成比例。

　　如約翰迪爾和久保田在中國區(qū)業(yè)務規(guī)模占其全球銷售銷售的3%左右，也就是中國區(qū)市場是其業(yè)務量的零頭，這與跨國公司整體實力不符，也與中國市場整體需求規(guī)模不符。

　　我們無須懷疑跨國公司的能力，只能說跨國公司并沒有完全讀懂中國市場，還沒有下定決心在中國市場押上重兵。

　　另一方面，國產(chǎn)一線品牌的幾個頭部企業(yè)，目前沒有一家的體量超過100億，準確的說國產(chǎn)前5強農(nóng)機業(yè)務規(guī)模都在50億以內(nèi)，與二線、三線品牌沒有拉開差距。

　　也就是行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)出“大品牌不大，小品牌不小”的趨均衡的格局，大品牌的體量和規(guī)模沒有強大的擠出效應，受到了小品牌無休無止的騷擾，但是并沒有有效的辦法將其清理出去。

　　所以說跨國公司的觀望和徘徊，以及國產(chǎn)大品牌的無力給了小品牌肆意妄為的環(huán)境。

　　5、農(nóng)機補貼是“普惠制”，不鼓勵優(yōu)勝劣汰

　　但以上的四個原因，或多或少都與目前的補貼政策有莫大的關系。

　　補貼政策有杠桿效應，放大了政策效應，也放大了市場需求規(guī)模。

　　補貼政策對跨國公司、國產(chǎn)一線、二線、三線品牌一視同仁，只要是國內(nèi)生產(chǎn)的，都會享受到補貼政策，同一馬力段，不管用什么材質配件和配置高低，都套用同一個補貼標準，相比之下，價值高的產(chǎn)品在終端市場上比較吃虧，而價格低的小品牌的性價比優(yōu)勢就非常明顯。

　　三、走出“劣幣驅逐良幣”迷局，這5條策略助力企業(yè)破解“囚徒困境”

　　1、樹立正確的競爭觀：消滅競爭對手，以戰(zhàn)止戰(zhàn)！

　　必須要清楚，不同階段需要不同的競爭觀，農(nóng)機行業(yè)要經(jīng)歷兩個競爭階段：

　　第一階段是“搶地盤”階段，第二階段是“搶份額”階段，市場從短缺狀態(tài)進入過剩狀態(tài)，同時行業(yè)需求逐年減少，企業(yè)之間的由井水不犯河水到犬牙交錯。

　　目前農(nóng)機行業(yè)的競爭由溫情默默的“相安無事”變成生存權之戰(zhàn)，當前階段競爭的目的不是“搶地盤”而是消費競爭對手，只有消滅了敵人的有生力量，讓競爭對手無力反撲才能達到以戰(zhàn)止戰(zhàn)的目的。

　　2、成為產(chǎn)業(yè)集群的領頭羊，用產(chǎn)業(yè)集群消滅個體企業(yè)

　　國內(nèi)已經(jīng)形成了濰坊、洛陽、蘇錫常、天津、蕪湖等幾個拖拉機產(chǎn)業(yè)集群，目前一個競爭形勢的轉變是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)集群之間的競爭，目前看濰坊產(chǎn)業(yè)集群的實力**強。

　　拖拉機企業(yè)要成為整合市場都而不是被整合，要做發(fā)以下幾點：

　　第一將工廠建在產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)。

　　第二是要為產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部的領頭羊。

　　第三是先整合自己的產(chǎn)業(yè)集群，能真正主導產(chǎn)業(yè)集群。

　　形成以一家實力企業(yè)為龍頭，幾十家零部件和配套企業(yè)配合的優(yōu)化后的產(chǎn)業(yè)集群，。

　　第四是用帶領產(chǎn)業(yè)集群去消滅其它的產(chǎn)業(yè)集群。

　　既用產(chǎn)業(yè)集群去打敗其它的個體企業(yè)，**終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的大一統(tǒng)。

　　3、成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導者，用產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢凈化行業(yè)

　　國內(nèi)看，企業(yè)與企業(yè)之間演化為產(chǎn)業(yè)集群之間的競爭，但從全球市場看，大企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)鏈或生存圈的競爭。

　　跨國公司依據(jù)全球配套體系與全球市場，站在產(chǎn)業(yè)鏈主導者的優(yōu)勢地位與個體公司競爭。

　　國產(chǎn)拖拉機品牌要從產(chǎn)品、渠道、品牌競爭轉向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，需要做的是構建“核心自制+非核心外包”的供應鏈，在條件成熟時可以向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，**終要么向上技術制高點，要么向下控制用戶資源。

　　4、用絕對的銷量把競爭對手批量擠出市場

　　市場競爭**終會體現(xiàn)在產(chǎn)品銷量上，在終端競爭上，絕對的銷量產(chǎn)生絕對的實力，絕對的實力又能造就絕對的品牌。

　　這方面可以學習一下全喂入水稻聯(lián)合收獲機行業(yè)的江蘇沃得。在全喂入行業(yè)，2015年前是日本久保田的天下，市場占有率一度高于50%，久保田的優(yōu)勢是產(chǎn)品品質，但沃得更了解國內(nèi)市場的需求變化，2015年之后通過不斷出大喂入量和效率更高的機器，很好的契合了國內(nèi)農(nóng)業(yè)規(guī)?；内厔荩瑫r通過靈活的商務政策和貼心的贏得了經(jīng)銷商和用戶的擁擠，在2017之年市場銷量超過了久保田，之后通過高品質的產(chǎn)品又搶占了久保田的跨區(qū)作業(yè)市場。

　　在全喂入行業(yè)，沃得通過絕地的銷量取得了絕對的市場地位，并通過絕對的銷量把競爭對手不停的擠出市場，2019年拖拉機、玉米聯(lián)合收獲機、小麥聯(lián)合收獲機企業(yè)數(shù)量都在增加，只有全喂入一年退出了11家企業(yè)，主要原因是沃得的市場占有率在不斷的提高，對小品牌形成強大的擠出效應。

　　所以拖拉機行業(yè)要凈化市場，轉變“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象，就得有企業(yè)站出來，擴大標準化產(chǎn)品的銷量，通過提高市場占有率把大量中小品牌擠出市場，這一步不可或缺也不可避免。

　　5、打一場徹底的價格戰(zhàn)，提高全行業(yè)的盈虧平衡線，讓假冒偽劣產(chǎn)品失去生存條件

　　當年雙匯發(fā)起火腿腸大戰(zhàn)，雙匯利用完整的產(chǎn)業(yè)鏈綜合優(yōu)勢、絕對的成本優(yōu)勢把雙匯火腿腸的成本做到了比假冒偽劣產(chǎn)品還要低，也就是高品質的雙匯的火腿腸市場上的售價甚至比假貨還要便宜，雙匯的成本優(yōu)勢提高了整個行業(yè)的盈虧平衡線，讓沒有成本優(yōu)勢的小品牌失去了存在的客觀條件。

　　拖拉機行業(yè)要跳出同質化的“囚徒困境”，一場大規(guī)模的價格戰(zhàn)不可避免，只有通過低于行業(yè)平均成本水平的價格，提高全行業(yè)的盈虧平衡線，然后才能把大量的小品牌淘汰出局。

　　6、借助資本的力量凈化行業(yè)

　　無論是充分競爭的行業(yè)，抑或行業(yè)只剩下幾家龍頭企業(yè)形成“恐怖平衡”的局面，農(nóng)機行業(yè)內(nèi)部企業(yè)很難完成內(nèi)部整合，借助外部的力量可以加快這一步伐。

　　資本的力量往往起到催化酶的作用。研究約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯等跨國公司，發(fā)現(xiàn)在歐洲、美國和日本農(nóng)機產(chǎn)業(yè)由分散走向集中的過程中，幾家大企業(yè)當時也曾陷入了“劣幣驅逐良幣”迷局，但歐洲和美國市場有強大的資本市場，在恰當?shù)臅r期，有強大的資本方和金融機構站出來幫助企業(yè)來盡化市場，這些跨國公司也是通過艱苦卓絕的大規(guī)模的價格戰(zhàn)和持久戰(zhàn)將眾多的競爭對手掃地出門的。

　　目前國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)主板上市公司只有3家，創(chuàng)業(yè)板1家，而種子行業(yè)有25家主板上市公司，化肥和農(nóng)藥行業(yè)各有50家左右，可以看出來農(nóng)機行業(yè)的資本力量遠遠不夠，后期需要國家引導資本進入農(nóng)機行業(yè)，資本和實業(yè)攜手來整合農(nóng)機行業(yè)。

　　總結語：特定的歷史階段和特定的生存環(huán)境，讓“劣幣驅逐良幣”迷局長期存在，拖拉機企業(yè)都深陷“囚徒困境”難以自拔，但“自助者天助”，企業(yè)不能坐等環(huán)境變好，而是要積極行動起來，樹立正確的競爭觀，利用產(chǎn)業(yè)集群的力量，打造強大的供應鏈、生存圈，打一場徹底的價格戰(zhàn)拉高行業(yè)整體的盈虧平衡線，再加上借助資本的力量，**終走出“劣幣驅逐良幣”的“囚徒困境”。