市場需求調整：求大求全，遠不如做強做精做專

　　今年以來，受國三產品透支、國四產品漲價、用戶需求后延以及產能過剩、產品和營銷同質化嚴重等多重因素影響，部分經銷商銷量下滑、利潤減少，出現經營困難。2023年秋季市場即將到來，面對市場結構性深度調整，經銷商又該如何應對？

　　近期，不斷有經銷商反映，上半年盡管努力增加產品銷量，經常忙得手忙腳亂全卻難以兼顧市場需求，由于服務資源不足造成產品口碑下滑，盤整下來整體利潤卻沒有增加，甚至出現虧損。區(qū)域也有一些經銷商通過“精縮優(yōu)聚”將企業(yè)主要資源覆蓋到銷量較大的區(qū)域、品質較好利潤較高的產品、績優(yōu)大客戶，企業(yè)運營井井有條，經營利潤明顯提升。有業(yè)內專家評判市場時指出，隨著產業(yè)結構調整、產品升級步伐的加快，經銷商也面臨新的調整。任何一家企業(yè)在市場競爭中都經受不起長期的虧損，需要以做強為牽引、做精做專為手段，為做大目標夯實平穩(wěn)發(fā)展的基礎。

　　以往，農機經銷商普遍追求銷量、代理多家品牌、經銷產品種類全、經銷區(qū)域廣。這些經銷商認為代理的品牌越多，經銷的區(qū)域越大，經銷的產品品類越全，相當于“廣撒網、多斂魚,擇優(yōu)而從之”，不同品類和價位的廠家產品總有適合不同需求的用戶，銷售的機會就會多一些，銷量也會同步增加。據調研，終端區(qū)域經銷商代理三五個品牌、銷售十多臺產品是正常現象，這些品牌產品多具有型號和馬力段的重復。有些經銷商連現有的經銷區(qū)域都難以有效覆蓋，卻不斷擴大不同經銷品牌的經銷區(qū)域。殊不知，隨著市場競爭加劇，市場增量空間與先發(fā)優(yōu)勢耗盡，區(qū)域整體銷量開始走下坡路，期待的優(yōu)勢反而成為負擔。在當前的市場環(huán)境里，一些經銷商通過復盤，已經認識到盲目追求做大求全，反不如學會把企業(yè)做強、做專、做精，聚焦在自己優(yōu)勢的經銷區(qū)域和高品質利潤型產品上下功夫。

　　除去市場因素，大多數經銷商生意下滑是什么原因呢？經不同區(qū)域經銷商調研和分析，主要存在三類問題，一是資源問題，做大的條件不足。經銷商缺少相應的人力資源、門面資源、服務資源、資金資源支撐，鋪的攤子過大，有效的資源難以支撐，無法實現精準運營。

　　二是管理問題，做大的基礎不牢。多數經銷商平均毛利率10%左右，利潤2%左右，處于微利運行狀態(tài)。沒有形成規(guī)范的管理制度，多數經銷商處于老板個人說了算的階段，在管理上還不能實現精細化管理，很難抓住市場變化規(guī)律和需求機遇。經銷利潤不斷降低。不適應不同品牌的銷量目標、回款目標等管理要求。不能兼顧多品牌的要求，造成管理與資源的嚴重沖突，哪個企業(yè)抓得緊、抓的急，就優(yōu)先支持哪個企業(yè)。其他的品牌形成高庫存、銷售目標難以完成，管理成本不斷增加，利潤不斷降低。

　　三是能力問題，做大的人力資源欠缺。不重視基層員工培訓、招聘門檻較低、人員流動性大，員工整體素質難以實施正常的競爭策略。據不完全統計，有些具有一定名氣的流通企業(yè)，由于缺乏前瞻的人才機制、務實的戰(zhàn)略推進，招聘到的都是和企業(yè)自身經營能力相契合的普通人才，招不來行業(yè)一流、二流人才。客戶粘性低，接觸基本處在“門店”接觸，坐商模式特征明顯。呈現明顯的用戶到店買、店員門店等的狀態(tài)，結果導致經營目標都達不到進度要求。

　　下半年，農機市場競爭將更趨激烈，預計銷售旺季前將展開新一輪的價格戰(zhàn)。整體來看，市場階段性走低的階段性調整態(tài)勢延續(xù)至2024年，仍有較大的概率。從上半年的經營成果看，就連一些頭部經銷商也出現了經營性虧損。多數經銷商面對利潤下降、成本上升的現狀，突破“薄利”依然存在、“多銷”難以為繼的格局，需要從多方面出手和布局。筆者認為，2023年的生意盡管難做，仍要集中優(yōu)勢資源實施自身能力突破，依據競爭環(huán)境全面改變競爭模式，為未來的發(fā)展打好基礎，穩(wěn)步構筑、形成自身的競爭能力。

　　首先，果斷優(yōu)化資源，聚焦主要競爭市場。在市場結構調整的關鍵時刻，經銷商要順應市場規(guī)律，及時優(yōu)化資源。做到對低效、無用的資源進行升級或取舍，將有限的資源投用于主要市場。就不同品牌而言，對長期虧損、贏利無望、服務能力難以推進的代理品牌進行調整，將主要精力用于具有贏利能力和發(fā)展?jié)摿Φ钠放?。就同一品牌不同機型而言，要對虧損、微利的產品進行調整，重點銷售贏利能力高、區(qū)域需求量大的機型。依據自身市場開拓、維護和服務能力，和農機企業(yè)主動商談，主動退出薄弱區(qū)域，同時將有效的資源，深耕目標市場。中部區(qū)域一家經銷商經銷近四五個縣域市場，由于自身資源達不到市場開拓要求，年均銷售四五十臺，措施了不少機遇。后壓縮了經營區(qū)域，將主要人員及產品資源投入到兩個縣域市場，進行終端深耕，年銷量、經營利潤均實現了較大幅度增長。推遲、減緩門店等固定資產建設，將盤整的資金用于產品的經營。盡管不同企業(yè)對旗艦店、品牌店有專門的要求和配套政策，但作為經銷商當下應避免超過本身所能控制的資金資源，本地市場個性化產品容量相當有限，較大的投入短期內難以回報，要進行適度性、可控性的投入。

　　其次，全面加強管理，注重經營效益的增長。對于沒有實力的經銷商而言，一味求大是很危險的，做強的目標很難實現。沒有利潤的支撐，盲目擴張只會降低效益，甚至帶來倒閉或退市的結果。經銷商必須清醒地認識到做大與做強有不同的要求。滿足這一基礎的條件，就是要全面加強自身的管理。

　　一是注重利潤管理，嚴格成本控制。實戰(zhàn)中不是渠道門面開得越多就越賺錢，反而是規(guī)模越大、壓力越大，在經營和管理上沒有把握好，各和費用也會水漲船高，稍不注意費用和開銷就會吃掉利潤。這就要求經銷商要控制全價值鏈的經營管理，將每一環(huán)節(jié)的利潤點做細做透，將每一環(huán)節(jié)的浪費源鏟除干凈，以確保合理的經營利潤。

　　二是注重效率，淡化銷量。市場競爭中只有在效率上高于競爭對手，才會保持應有的競爭優(yōu)勢，這就要求經銷商要從做大的“虛胖”向做強做精做專轉變，確保自身利潤的基礎上，優(yōu)先選擇品牌形象好的企業(yè)、品質好的產品、利潤高的產品加強合作。

　　三是注重服務，提升形象。現在企業(yè)間產品同質化、營銷模式同質化現象較為嚴重，尤其是國四產品升級后實現批量銷售的關鍵時期，服務管理成為一項關鍵性支撐舉措。經銷商要通過服務牢固樹立自身品牌形象，通過服務強化和終端用戶的粘性，為下一步的發(fā)展夯實基礎。

　　再者，迅速提升能力，加大市場開拓力度。加快提升團隊能力，聚焦到某個擅長的區(qū)域和產品，實施業(yè)務做精做專突破，不斷提升做強基數。

　　一是要提升營銷人員技能。據了解，多數經銷商寧愿給員工增加旅游、聚餐的待遇，也不愿請一個職業(yè)經理人或給員工提供一次正規(guī)培訓的機會，總是認為作用不大?，F實競爭卻要求盡快改變這種觀念，加大員工市場策劃、市場開拓、產品知識、銷售技能、售后服務等方面的專業(yè)培訓，適應自身競爭的需要。主動采取項目制的方式，招聘行業(yè)優(yōu)秀人才，改變自身員工素質。改變傳統慣性思維，做到“三顧茅廬”、精準引才。由于一些農機企業(yè)人才呈現不規(guī)則的“倒金字塔”機構，招聘人才不要簡單以原職業(yè)經歷對等安排，要重點、優(yōu)先招聘那些具有實戰(zhàn)經驗、整體籌劃技能，真正的在原有企業(yè)默默無聞、難以施展才能，實際上卻是行業(yè)一流的應用型人才。

　　二是增加客戶粘性。要改變賣場顧客引導五方、促交手段不熟練、賣完產品互不往來的現象。建立專門的團隊，建立長效機制，做到周期性、臨時性兼顧，深入“百村千戶”、挖掘產品增量，將業(yè)務做精做專，既要走出去和不同維度的客戶建立聯系，又要隨時和客戶進行溝通，做好動態(tài)的推介和攔截，回訪老客戶、拜訪新客戶、轉化競品客戶，提高客戶購買的成功率。

　　三是加強線上建設。線上營銷有著線下營銷不可替代的優(yōu)勢，雙方互補性很強。線下做不好、線上不主動，和競爭對手的差距就會越來越大。經銷商要學會整合網絡資源、視頻電商和在線推廣等技術和手段，賦能自身營銷業(yè)務。和農機企業(yè)協同，積極開展線上線下產品研發(fā)、備件采購、產品推廣、客戶管理、銷售服務等工作。圍繞做強目標，借助線上營銷推動自身由粗放發(fā)展向利潤發(fā)展、由坐商向動商發(fā)展、由被動競爭向主動競爭發(fā)展轉變，全面提升自身的應市競爭能力。

　　對于一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風，不會得到應有的助力。短期內市場競爭、用戶需求變化將推動行業(yè)進一步優(yōu)勝劣汰、位勢調整。面向未來分析，農機市場仍將保持平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢，繼續(xù)處于發(fā)展機遇期之內?，F階段求大求全，遠不如做強做精做專。經銷商需要依據競爭環(huán)境、自身資源和經營能力，把握好做大、做強和做精做專的階段性機遇和風險，確立自身不同階段的差異化目標應對，在競爭中成長、發(fā)展和壯大。